„Wir haben es am Ende geschafft, beide Fraktionen hinter einem Ziel erfolgreich zu vereinigen.“
Dass für wirklich gute Produkte alle beteiligten Abteilungen an einem Strang ziehen sollten, anstatt sich Konkurrenz zu machen, beweist ein neues I-/O-Remote-System
von Weidmüller. Vor Kurzem hat die Jury des German Design Award 2014 es mit dem Prädikat Winner in der Kategorie Industrial Goods and Materials ausgezeichnet. Eines der Erfolgsgeheimnisse: Entwicklungs- und Vertriebsingenieure zusammenbringen. Wie das geht, darüber spracht ke NEXT mit Dr. Timo Berger.
Herr Dr. Berger, Entwicklungs- und Vertriebsingenieure an einen Tisch zu bekommen ist oft nicht ganz einfach. Wie sind Sie auf die Idee gekommen, es trotzdem zu versuchen?
Wir sind auf die Idee gekommen, weil wir immer wieder beobachtet haben, dass zwar gerade in unserer Branche technisch brilliante Produkte auf den Markt gebracht werden, aber am Ende dennoch häufig die notwendige Akzeptanz beim Vertrieb oder sogar beim Kunden fehlt. Und wir haben uns gefragt: Was liegt eigentlich näher als beide Fraktionen möglichst an einen Tisch zu holen, um das ausschließen zu können?
Wir reden jetzt über das klassische Over-Engineering oder was war für die Kunden nicht stimmig?
Zum einen reden wir über das Over-Engineering, zum anderen über eine sehr starke technische Fokussierung bei der Produktentwicklung. Ingenieure sind technikbegeistert. Aber damit ist noch lange nicht sichergestellt, dass diese Technik auch den Nutzen mit sich bringt, der den Kunden begeistert.
Wie haben denn Ihre Mitarbeiter auf die Idee reagiert, dass sie zusammenarbeiten sollen?
Das war zunächst schon ein sehr zähes Ringen um liebgewonnene Positionen. Wir haben es aber geschafft, in einem Diskurs – teilweise auch in einem wirklich schmerzlichen Diskurs – beide Seiten hinter einem Ziel zu vereinigen. Am Ende stand für alle beteiligten, die Bedürfnisse unserer Kunden im Mittelpunkt und nicht mehr das Durchsetzen der eigenen liebgewonnenen Position. Aber das war am Anfang sehr schwierig und wir haben viele Sitzungen benötigt, gerade im ersten halben Jahr, bei denen die Moderation und Führung dieses Teams ganz besonders wichtig war. Bis es dann eine Art Selbstläufer wurde.
Das “u-remote” von Weidmüller konnte gleich drei Preise einheimsen. Hinter dem Produkt stecken zeieinhalb Jahre gemeinsamer Teamarbeit zwischen der Entwicklungs- und Vertriebsabteilung.
Sie haben gerade von einem schmerzlichen Diskurs gesprochen. Was war denn so schmerzlich?
Die Entwicklungsingenieure haben in der Regel schon sehr konkrete Ideen im Kopf, wie sie Dinge umsetzen wollen. Wenn sie dann auf einen Vertriebsingenieur treffen, der ihnen relativ klar einen Spiegel vorhält und sagt: „Das ist ja alles schön und gut, aber das erfüllt gar nicht den Kundennutzen, den wir uns wünschen oder den sich der Kunde wünscht“, dann dauert das erst mal relativ lange und es ist schmerzhaft, das beim Entwickler zu verankern und bei ihm wieder eine offene Sichtweise zu erzeugen. Es gibt aber auch genauso umgekehrte Beispiele, wo ein Vertriebsmitarbeiter noch gar nicht das Potenzial einer Technologie erkannt hat. Ihn dann davon zu überzeugen, dass sich damit tatsächlich ein Kundennutzen schaffen lässt, das dauert ebenfalls seine Zeit und dieser Prozess muss moderiert werden.
Ich stelle mir so eine Moderation unheimlich schwierig vor. Wo haben Sie das gelernt?
Ich bin längere Zeit im Beratungsgeschäft unterwegs gewesen, auch in Projekten bei denen die Moderationsrolle extrem wichtig war und habe dort die Erfahrung gesammelt.
Was ist wichtig bei so einer Moderation?
Es ist wichtig, dass man als Moderator für beide Seiten offen bleibt und als Ansprechpartner oder als Moderator akzeptiert bleibt. Man ist nicht nur Moderator, man ist auch Mediator. Wenn es in den Diskursmomenten richtig zur Sache geht, muss man das bis zu einem gewissen Grad zulassen, damit eine Klärung stattfinden kann. Aber man muss auch eingreifen, wenn es zum Beispiel persönlich wird und nicht mehr um die Sache geht.
Das heißt, Sie haben auch ein Stück weit immer um Verständnis für die andere Partei geworben?
Ja, absolut. Und ich habe immer wieder versucht, und das ist der zentrale Punkt, alles wieder auf die Sache und auf die Fakten zurückzuführen und den emotionalen Charakter raus zu nehmen.
Das stelle ich mir ganz schön zermürbend vor.
Das halbe Jahr war in der Tat spannend.
Gab es anfangs Vorbehalte gegen diese Zusammenarbeit?
Gegen die Zusammenarbeit nicht, aber gegen die Ideen, die in den Köpfen der beiden Fraktionen bereits vorhanden waren.
Das hat sich ja im Laufe der Zeit geändert. Wie verlief dieser Änderungsprozess?
Was sicherlich alle Beteiligten in diesem Prozess gelernt haben, ist eine gewisse Offenheit und voneinander zu lernen. Und auch, dass es eine Frage der Kultur ist, einen harten, aber auch fairen Diskurs in der Sache zu führen. Natürlich auch, sich in die Sichtweise der anderen Seite einzufühlen und damit Verständnis für die Probleme und Herausforderungen des anderen zu gewinnen.
War das neue I/O-System schon von vornherein geplant oder ist es erst im Laufe der Zeit entstanden?
Das Projekt war von Anfang an geplant. Es gab auch von der Entwicklungsseite ein erstes Konzept. Das wurde dann einem internationalen Sales-Team vorgestellt und ist danach erst mal ein halbes Jahr lang auseinandergenommen worden. Und das war auch genau die Phase, die für die Entwickler sehr schwierig war. Denn wenn man so ein Konzept entwickelt hat, dann hat man ja schon eine gewisse Position dafür. Ich würde sagen, dieses halbe Jahr, da haben wir relativ intensiv kommuniziert, da gab es auch die härtesten Diskussionen. Aus meiner Sicht war das eine Investition, dieses halbe Jahr, um danach eine deutliche Beschleunigung und eine richtig gute Dynamik in das Team reinzubringen. Das ist so ein Entwicklungsprozess, der, wenn man am Anfang mehr reinsteckt, nach hinten heraus besser, schneller, fehlerfrei wird.
Der Gewinner im Fokus
„Außergewöhnlich einfache Handhabung“Die Jury des German Design Awards 2014 hat das neue Gerät von Weidmüller mit dem Prädikat Winner in der Kategorie Industrial Goods and Materials ausgezeichnet. Dieser Preis des internationalen Rat für Formgebung würdigt hochkarätige Produkte, deren Design besonders gelungene Teilaspekte oder Lösungen aufweist. Der Gewinn krönt nach dem iF Product Design Award 2013 und dem Universal Design Award 2013 das neuartige Remote I/O-System.
Überzeugt waren die Juroren insbesondere von der stringenten Ausrichtung des ganzheitlichen Produktkonzeptes auf die Bedürfnisse der Kunden und späteren Benutzer. Die Jurybegründung im Wortlaut: „Das innovative Designkonzept ‚u-remote‘ vereint Spitzen-Leistungsfähigkeit, die weltweit höchste Verdrahtungsdichte eines Remote-I/O-Systems sowie eine außergewöhnlich einfache Handhabung. Das Ergebnis dieses überzeugenden Konzeptes sind höchste Performance, minimierter Bauraum sowie beschleunigte Kundenprozesse. Der modulare Aufbau, die einreihige Anschlussleiste mit Status-LEDs oder auch das funktionale Farbkonzept prägen so das Produktdesign als Treiber spürbarer Produktivitätssteigerungen. Das Gerät löst die Verkabelungsproblematik auf charmante Weise.“
Hatten Sie einen bestimmten Plan in der Tasche wie Sie die Leute zusammen bekommen?
Wir hatten einen Plan und auch ein Quentchen Glück. Neben dem fachlichen Know-how, das für uns wichtig war, haben wir uns bei den entsprechenden Leuten ganz bewusst auf bestimmte Charaktere konzentriert. Zum einen wollten wir Meinungsmacher dabei haben, die helfen, wenn sie von dem Produkt überzeugt sind, es in die Organisation rein zu tragen. Wir haben ganz bewusst mindestens einen Querdenker im Projekt dabei gehabt. Dann einige Leute, die man als Realisten betrachten könnte und so etwas wie Umsetzer und Pragmatiker. Die auch mal in der Runde sagen: „Schön, dass wir das alles diskutieren, aber jetzt müssen wir auch mal eine Entscheidung treffen und weitergehen.“ Das klingt erst mal nach einer sehr explosiven Mischung, und das ist sie ja auch, aber wenn man die Leute hinter ein Ziel bringt und dafür begeistert sind, dann funktioniert das. Das ist jedenfalls unsere Erfahrung.
Was waren für Sie die Meilensteine auf dem Weg zum fertigen Produkt, auch technisch gesehen oder in dem Prozess?
Der erste Meilenstein war eine sehr ausführliche Kundenbedarfsanalyse, mit der wir anfingen, bevor wir dieses Team zusammengestellt haben. Der zweite Meilenstein waren die Konzeptideen, die erarbeitet worden sind. Dann gab es eine Kundenfeedbackfrage: Wir sind wieder zu den Kunden rausgegangen, die wir am Anfang befragt hatten und haben diese Konzeptideen vorgestellt und mit den Kunden diskutiert. Dann haben wir erst mit der eigentlichen Entwicklung zusammen mit Lead-Kunden begonnen. Die letzte wichtige Phase war dann der Labor- und Feldtest.
Das “u-remote” von Weidmüller konnte gleich drei Preise einheimsen. Hinter dem Produkt stecken zeieinhalb Jahre gemeinsamer Teamarbeit zwischen der Entwicklungs- und Vertriebsabteilung.
Wo lagen denn Stolpersteine auf diesem Weg?
Am Anfang war das sicherlich das Thema, in dem Team die benötigte Offenheit zu erzeugen und die eigenen Scheuklappen abzulegen. Wenn es nicht gelingt, das in einem Team zu erreichen, dann funktioniert das Ganze nicht. Dann das Thema Entscheidungen fällen. Wenn man so viele unterschiedliche Charaktere und Fraktionen am Tisch hat, muss man trotzdem am Ende den Mut haben, bestimmte Entscheidungen zu treffen. Umgangssprachlich ausgedrückt: Wir mussten ab und zu wirklich den Sack zumachen.
Gibt es einzelne Unterbereiche, bei denen Sie besonders gemerkt haben, dass die Zusammenarbeit fruchtbar war?
Das war der Fall bei dem ganzen Thema Modularität des Systems, insbesondere beim Thema Handhabung des Produktes, bei der Vorverdrahtung, der intuitiven Handhabung und dem intuitiven Bedienen. Ob das jetzt die LEDs am Kanal sind, die einzeln steckbaren Steckverbinder, das Aufklappen des Systems, die Hot-Swapping-Fähigkeit, also die Elektronik im laufenden Betrieb unter Spannung bei stehender Verdrahtung einfach austauschen zu können oder auch die Diagnose über den Webserver. Das sind Features, die alle auf dem Kundennutzen begründet sind, nämlich der Inbetriebnahme- und Servicefreundlichkeit.
Hätten Sie dieses Produkt so schaffen können, wenn Sie nur die Entwicklungsabteilung im Boot gehabt hätten?
Ganz klares Nein. Und auch die Anlaufkurve in der gesamten Organisation wäre deutlich länger. Eben weil auch die Meinungsmacher nicht von Anfang an dabei gewesen wären und das Produkt hinterher in die Organisation tragen.
Was raten Sie anderen Herstellern, die Ihrem Beispiel folgen möchten?
Zum einen ist es wichtig, dass man ein Team zusammenstellt, in dem die entsprechenden verschiedenen Charaktere vertreten sind. Und man muss eine Führungskraft und einen Moderator mit einsetzen, der mit solchen Teamkonstellationen Erfahrung hat.
Sie wollen diese Zusammenarbeit weiter fortführen, oder?
Absolut. Da ist so eine Eigendynamik drin und die Verbindungen sind jetzt so gut – es wäre sogar schwer, diese zu kappen.
Autorin: Das Interview führte Angela Unger, Redaktion