Wenn der Wettbewerber zum Partner wird

Als wir bei Marantec 2018 begannen, die Produkte unseres italienischen Wettbewerbers Key Automation in unser Sortiment aufzunehmen, fiel die Reaktion im eigenen Vertrieb deutlich aus. Die Sorge lag auf der Hand: Wer einem Konkurrenten die Tür zu den eigenen Kunden öffnet, verliert Marktanteile. Diese Befürchtung hat sich nicht bestätigt. Acht Jahre später verkaufen wir aus unserem Stammwerk in Marienfeld mehr als je zuvor.

Gleichzeitig hat uns die Kooperation viel Aufwand erspart: Innerhalb von zwölf Monaten konnten wir 120 neue Produkte in neun Produktfamilien international verkaufen, deren Eigenentwicklung rechnerisch 3,1 Mio. Euro gekostet und sieben Mitarbeitende zwei Jahre lang gebunden hätte.

Eine Branche unter Druck

Der Zeitpunkt für solche Überlegungen könnte kaum passender sein. Laut dem Maschinenbau-Barometer von PwC für das dritte Quartal 2026 erwarten die befragten Führungskräfte für die Gesamtbranche im Schnitt ein Umsatzminus von drei Prozent. Damit liegt die Prognose seit drei Jahren durchgehend im negativen Bereich. Als größtes Wachstumshindernis nennen 85 % den steigenden Kostendruck, die Hälfte spürt außerdem einen intensiveren Wettbewerb.

Wie grundlegend sich die Spielregeln verändern, zeigt eine Studie von Strategy& vom April 2026. Demnach kämpfen 54 % der deutschen Maschinen- und Anlagenbauer mit stagnierenden oder schrumpfenden Märkten, 74 % berichten von Margendruck. Gleichzeitig wächst die Konkurrenz aus Asien. China hat Deutschland bereits 2020 als größtes Lieferland von Maschinen abgelöst.

Neue Geschäftsmodelle gelten deshalb als einer der wichtigsten Hebel, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Kooperation mit dem direkten Wettbewerber, in der Fachwelt als Coopetition bezeichnet, spielt in dieser Debatte allerdings kaum eine Rolle.

Warum so wenige Unternehmen diesen Schritt gehen

Wenn sich der Nutzen so klar beziffern lässt, stellt sich die Frage, warum das Modell so selten konsequent umgesetzt wird. Aus meiner Sicht gibt es dafür mehrere Gründe, die sich gegenseitig verstärken.

Der erste ist kulturell. Im deutschen Maschinenbau setzen wir traditionell auf Eigenentwicklung und vertikale Integration. Der Global Industrial Manufacturing Sector Outlook von PwC macht das an Zahlen fest: Nur 44 % der deutschen Unternehmen sind bereit, in Ökosystemen zu kooperieren, weltweit sind es immerhin 54 Prozent. In China liegt der Wert sogar bei 86 %.

Hinzu kommt eine ausgeprägte Vorsicht. Laut derselben Studie agieren deutsche Unternehmen bei Innovations- und Unternehmenskultur deutlich risikoaverser als der globale Durchschnitt, das Verhältnis liegt bei 28 % zu 46 %. Als größtes Hindernis für Veränderungen nennen 48 % der deutschen Befragten die interne Bürokratie.

Der dritte Grund ist die Angst vor Kannibalisierung, die ich aus eigener Erfahrung kenne. Unser Vertrieb wollte zunächst nicht einmal über die Kooperation sprechen. Er hätte die Märkte lieber aufgeteilt, nach dem Prinzip: Wo einer von uns schon ist, geht der andere nicht hin. Eine solche Absprache wäre zwischen Wettbewerbern ohnehin unzulässig. Einen Einbruch bei unseren eigenen Produkten hat es nie gegeben. Wer ein ergänzendes Produkt einführt, wird immer Kunden haben, die weiterhin zum Bewährten greifen.

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Redaktion Automation NEXT

Der Wandel beginnt intern

Mindestens genauso wichtig ist der Wandel nach innen. Kooperation muss auf jeder Ebene gelebt werden, bis hin zu der Frage, ob man bei einer neuen Produktidee erst einmal beim Partner nachfragt, was es dort schon gibt.

Viele Geschäftsführer fürchten außerdem, dass Know-how abfließt. Unsere Erfahrung ist, dass sich diese Sorge kaum über Verträge auflösen lässt. Entscheidend ist eine Vertrauensbasis auf Ebene der Gesellschafter und Geschäftsführer. Steht sie, braucht es auch kein übertriebenes Vertragswerk. Mit Key Automation tauschen wir uns bis heute über Produktentwicklung und Trends aus. Geholfen hat uns auch, dass wir von Anfang an klargestellt haben, das Unternehmen nicht übernehmen zu wollen.

Schließlich herrscht oft Unsicherheit darüber, was rechtlich erlaubt ist. Orientierung geben die Horizontal-Leitlinien der EU-Kommission von 2023, etwa für gemeinsame Forschung und Entwicklung. Eine rechtliche Prüfung im Einzelfall ersetzen sie allerdings nicht.

Für wen sich Coopetition eignet und für wen nicht

Wer über eine Kooperation mit einem Wettbewerber nachdenkt, sollte sich vorab drei Fragen ehrlich beantworten.

1. Ergänzen sich die Portfolios? Bieten beide Unternehmen im selben Markt nahezu dasselbe an, entsteht wenig Mehrwert und viel Konfliktpotenzial. Interessant wird es, wenn ein Partner Produkte hat, die dem anderen fehlen, oder wenn beide in unterschiedlichen Regionen stark sind.

2. Passen Werte und Qualitätsanspruch zusammen? Wer die Produkte eines anderen über den eigenen Vertrieb anbietet, steht gegenüber seinen Kunden auch für deren Qualität ein. Genauso wichtig ist ein gemeinsames Verständnis davon, was Kooperation überhaupt bedeuten soll.

3. Profitieren beide Seiten? Nur wenn der Vorteil für beide groß genug ist, trägt eine Partnerschaft über Jahre. Bei sehr ungleichen Kräfteverhältnissen entstehen dagegen schnell einseitige Abhängigkeiten.

Bei Marantec und Key Automation fielen die Antworten eindeutig aus. Wir bringen eine große Vertriebsmannschaft mit eigenen Teams in vielen Auslandsmärkten ein, Key Automation ein breites Portfolio, für dessen internationale Vermarktung die Kapazitäten fehlten. Dass sich das Prinzip übertragen lässt, zeigt unsere zweite Partnerschaft mit BG Drives im Bereich Parkschrankenanlagen.

Besonders gut eignet sich das Modell in Branchen mit breiten, variantenreichen Sortimenten. Dort lohnt es sich für ein einzelnes Unternehmen oft nicht, kleinere Produktfamilien oder Spezialprodukte selbst zu entwickeln. Das trifft auf viele Komponenten- und Antriebshersteller im Maschinenbau zu.

Vorsicht ist dagegen geboten, wenn eine Kooperation genau die Technologie berührt, mit der sich ein Unternehmen vom Wettbewerb abhebt. Schwierig wird es auch in Märkten mit nur wenigen großen Anbietern. Je höher der gemeinsame Marktanteil, desto genauer schauen die Kartellbehörden hin. Die Gruppenfreistellungen der EU greifen etwa bei Spezialisierungsvereinbarungen nur bis zu einem gemeinsamen Marktanteil von 20 %, bei Forschung und Entwicklung bis 25 %.

Am Ende kommt es aber vor allem darauf an, wie beide Seiten an die Sache herangehen. Wer die Zusammenarbeit als reines Einkaufsthema betrachtet, wird wenig davon haben. Wer sie als echte Kooperation versteht, kann das Modell auf viele Branchen übertragen. Das gilt auch für Partnerschaften mit deutschen Wettbewerbern. Wer seinem Partner dagegen nicht vertraut, sollte es lieber lassen.

Fazit

Die Lage im Maschinenbau wird sich so schnell nicht entspannen. Für viele mittelständische Unternehmen lohnt sich deshalb ein ehrlicher Blick darauf, worin sie wirklich gut sind und wo andere es besser können. Oft zeigt sich dabei, dass man in einigen Bereichen weniger wettbewerbsfähig ist als gedacht. Niemand muss alles allein machen. Wer mit einem Wettbewerber zusammenarbeiten will, braucht Offenheit, Vertrauen und die Bereitschaft, die eigene Organisation mitzunehmen. Der Lohn sind gesparte Entwicklungskosten, gewonnene Zeit und Zugang zu Produkten oder Märkten, die allein kaum erreichbar wären.